O erro que cometi por 10 anos na minha loja de material de construção

Vou te confessar uma coisa que demorei mais de uma década pra admitir, daquelas que a gente só fala depois de umas cervejas com um amigo: eu era o maior gargalo do meu próprio negócio. Isso mesmo. O dono, o fundador, o cara que abria e fechava a loja, era o principal motivo pelo qual a gente não crescia mais.

Parece loucura, né? Eu sempre tive um orgulho danado de saber tudo. Qual cliente comprava fiado, qual a margem exata daquele chuveiro, onde estava a última caixa de rejunte bege que tinha chegado. Minha memória era meu sistema de gestão. E, por um bom tempo, eu achei que isso era uma virtude. Um diferencial. "Aqui o dono tá na frente, resolve tudo", eu pensava.

A ficha só começou a cair numa terça-feira chuvosa. Eu tinha tirado a manhã pra ir ao banco resolver um problema do financiamento de um carro pra empresa. Coisa de uma hora, duas no máximo. Quando voltei, a loja parecia uma zona de guerra. Tinha cliente irritado na fila, dois vendedores parados no balcão com cara de quem não sabia o que fazer, e o rapaz do estoque me esperando pra liberar uma entrega porque o endereço no caderninho estava com um rabisco que só eu entendia.

Naquele dia, eu não resolvi problemas. Eu era o problema. Minha ausência de duas horas tinha criado um efeito cascata de improdutividade que me custou vendas e, pior, a confiança da minha equipe.

A ilusão perigosa do "Dono-Herói"

A gente que é dono de PME, especialmente no nosso ramo de material de construção, tem essa mania. A gente cria o negócio do zero, muitas vezes tirando dinheiro do bolso, trabalhando de domingo a domingo. É natural a gente se sentir o pai da criança. E como todo pai, a gente quer proteger, quer controlar, quer garantir que tudo saia perfeito.

Esse sentimento vira uma armadilha. A gente centraliza tudo. A aprovação de desconto? Só com o dono. A negociação com o fornecedor de cimento? Deixa comigo. A dúvida sobre qual cano usar pra água quente? Pergunta pra mim que eu sei. A gente vira o 'Dono-Herói', o único com superpoderes pra resolver as coisas. E a equipe? Vira um bando de coadjuvantes esperando a próxima ordem.

Eu tinha minha planilha de Excel que era uma obra de arte, cheia de cores, fórmulas que só eu entendia. E o caderninho do caixa, então? Aquele era a minha bíblia. Funcionava? Sim, até a página dois. Funcionava enquanto a loja tinha dois funcionários e eu conseguia estar em todos os lugares ao mesmo tempo. Quando a gente cresceu um pouquinho, meu 'sistema' virou um monstro.

Uma das queixas que eu mais ouço de colegas é: "minha equipe não rende", "o pessoal não tem iniciativa". Eu mesmo falava isso. Reclamava que se eu não estivesse em cima, nada andava. Hoje eu vejo o quão injusto eu era. Como eu podia cobrar iniciativa de um vendedor se ele não podia dar 5% de desconto pra fechar uma venda grande sem me ligar?

Pensa na cena, que eu vivi dezenas de vezes: o vendedor tá lá, atendendo um cliente, o cara quer levar uma boa quantidade de piso. O cliente chora um desconto. O vendedor, acuado, diz: "Vou ter que ver com o patrão". Aí ele te procura. Você tá no telefone, resolvendo um pepino com um fornecedor. O cliente espera. O vendedor espera. O tempo passa. A paciência do cliente acaba. Às vezes ele até compra, mas sai com aquela sensação de que o processo foi lento, amador.

Isso não é culpa do vendedor. A culpa é do processo. A culpa é nossa, por criarmos um sistema onde a informação e o poder de decisão moram dentro da nossa cabeça. A gente não contrata gente pra pensar, a gente contrata gente pra executar o que a gente manda. E isso, meu amigo, é o jeito mais rápido de matar a produtividade e a motivação de qualquer time. As pessoas se sentem apenas peças de uma engrenagem, e não parte de um projeto.

O estoque: o lugar onde seu dinheiro some

Agora vamos falar de onde o problema fica mais caro: o estoque. Ah, o estoque... Eu tinha um orgulho imenso de andar pelos corredores e saber de cor o que tinha e o que não tinha. "Acabou a telha romana? Não, tem umas 300 lá no fundo, atrás dos blocos", eu dizia, estufando o peito.

O que eu não percebia é que essa 'habilidade' era um desastre financeiro. Primeiro, porque só eu sabia. Se eu não estivesse lá, o vendedor dizia pro cliente que tinha acabado. Venda perdida. Segundo, a compra era baseada no meu 'sentimento'. Eu olhava a prateleira e falava "acho que precisa comprar mais prego". Comprava. Só que o 'meu sentimento' não levava em conta a sazonalidade, a curva ABC de produtos, nada. Resultado? Dinheiro empatado em item que não gira e falta de produto que vende todo dia.

O inventário de fim de ano era um filme de terror. Três dias com a loja fechada, todo mundo contando parafuso, e no final a conta nunca batia com a minha planilha. Sempre tinha furo, sempre tinha perda, sempre tinha material 'fantasma' que existia no meu controle mas não na prateleira. Isso é dinheiro indo pro ralo. É o lucro sendo comido por uma gestão que depende da memória de uma pessoa só.

A virada de chave: a informação tem que ser da empresa, não do dono

A mudança doeu. Abrir mão do controle dá um frio na barriga. A gente acha que ninguém vai fazer tão bem quanto a gente. E sabe de uma coisa? No começo, talvez não façam mesmo. Mas eles aprendem. E, principalmente, eles começam a pensar como donos.

Meu ponto de virada foi quando percebi que eu não precisava de funcionários que dependessem de mim. Eu precisava de um sistema que desse a eles a informação que eles precisavam. A informação de preço, de estoque, de histórico do cliente... ela não podia mais morar na minha cabeça ou numa planilha travada. Ela tinha que ser da empresa, acessível a quem precisasse dela pra trabalhar.

Quando implementei um sistema de gestão de verdade, a transformação foi brutal. O vendedor agora consulta o estoque e a margem de desconto na tela do computador. Ele tem autonomia pra negociar dentro de uma regra clara. O rapaz do caixa emite a nota fiscal com três cliques. O comprador recebe um relatório automático do que precisa ser reposto com base nas vendas reais, não no meu 'achismo'.

E eu? Eu parei de ser o 'resolvedor de pepinos' e comecei a ser o estrategista. Em vez de passar o dia correndo atrás de código de produto, eu comecei a analisar relatórios, a visitar grandes obras, a pensar em novas linhas de produtos, a treinar minha equipe. Eu finalmente comecei a trabalhar 'na' empresa, e não apenas 'para' a empresa. E foi aí que ela, de fato, começou a crescer de verdade.